El Grupo LEGO, una de las empresas más conocidas y queridas del mundo, anunciado en junio de 2022 que establecería su primera planta de fabricación estadounidense en Virginia. Los números asociados con el anuncio en el Museo de Ciencias de Virginia fueron asombrosos:
- 1,7 millones de pies cuadrados de espacio de nueva fábrica en 340 acres;
- 1.760 puestos de trabajo creados;
- una subvención de desempeño de $56 millones;
- $19 millones en mejoras del sitio.
Y esto fue sólo la acción en los EE.UU. La compañía utilizó el mismo foro para anunciar su intención de expandir las operaciones en su planta existente de Monterrey, ubicada en Nuevo León, México.
Más que representar la estrategia ambiciosa de una empresa para satisfacer la mayor demanda de los consumidores, el movimiento de LEGO sugiere dos tendencias clave sobre la fabricación global posterior a Covid que los estados de EE. UU. deberían considerar a medida que se posicionan competitivamente.
Primero, en un nivel práctico, la decisión de LEGO envía señales claras a los estados sobre cómo convertirse en un ganador y cómo evitar perder lucrativas operaciones de fabricación. No hay salsa secreta. Los criterios que los líderes corporativos examinan para determinar dónde invertir en operaciones nuevas y existentes y, por extensión, dónde contratar sus inversiones, están bien establecidos.
Organizaciones como McKinsey y el Conferencia Nacional de Legislaturas Estatales han sintetizado consejos sólidos para que los estados los usen para perfeccionar su reputación favorable a las empresas.
El Grupo LEGO debe haber tomado esa información en consideración y terminó decidiendo iniciar la construcción de una nueva planta de fabricación en el condado de Chesterfield, Virginia.
Aunque Borderland Partners no estuvo en la sala durante las negociaciones, la explicación proporcionada por el CEO de LEGO Group, Niels B. Christiansen, tiene sentido para nosotros. En pocas palabras, los factores clave que impulsaron la decisión de LEGO fueron:
“Una mano de obra calificada, soporte para fabricantes de alta calidad y excelentes conexiones de transporte”
Es decir, LEGO apostó el futuro de la empresa a una combinación particular de incentivos económicos y características no financieras que vieron en Virginia.
Pero LEGO también destacó una decidida intención de aumentar la capacidad de su planta de Monterrey.
Esto nos lleva a la segunda realidad emergente de los fabricantes globales: consideran la extensión de América del Norte en sus decisiones. Incluso cuando LEGO comenzó el arduo trabajo de abrir una tienda en la costa este, el cálculo mental de la empresa les aseguró a los líderes que tenía sentido aumentar su presencia en México.
Más fabricantes globales buscarán el tipo de decisión dual que adoptó LEGO.
Entonces, ¿qué deben hacer los estados de EE. UU.?
Nuestras próximas publicaciones continuarán explicando la decisión del Grupo LEGO. Nos centraremos en los perfiles y cualidades particulares que permitieron que Virginia y Monterrey emergieran como ganadores, con el objetivo de describir con mayor detalle el cálculo que utilizan los fabricantes globales a medida que reconceptualizan las cadenas de suministro, las opciones de transporte y los sentimientos de los consumidores posteriores a la COVID-19.
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